我们在之前《日本老龄化下的十倍股》中,介绍过一家名为基恩士Keyence的自动化制造业的龙头公司。
基恩士可称为制造业的天花板,业务遍布全球30万家企业,毛利率高达80%,其商业模式和企业文化都十分特别,追求创新和高效为主,这一切都离不开他的创始人滝崎武光。
从2008年至2021年,基恩士的股价惊人地增长了超过26倍,其中2021年中的最大涨幅更是达到了40%。这使得创始人滝崎武光成为日本的首富,而此前一直占据首富位置的优衣库创始人柳井正则被排在了第二位。
这位大佬十分低调,甚至很多日本人都不知道这位大富豪的发家史,而他也被称为日本传奇的企业之一,基恩士是如何做到的?
基恩士的创始人滝崎武光从小就对制作东西感兴趣,在大学毕业后参加了一家外资的制造业公司,主要作为系统工程师,控制系统的开发,工作时大量阅读了IBM、福特等相关的书。
1970年,25岁的滝崎武光离职和朋友创办了一家电子设备制造商,不久后就破产了,随后又创办了一家面向制造商的组装承包公司,不巧的是,当时很快又破产了。
短短两年内,两次创业失败,这对大部分人来说肯定是很大的打击,但两次失败却让滝崎武光越挫越勇,他开始思考什么是好的商业模式。
在两次创业的失败经历中,滝崎武光参与过日清产线的电机大项目,但负责的都是外包项目,并非直接对接厂家,这种模式也被称为“经销”模式,利润率低,无法产生稳定现金流。
然而,滝崎武光想要的是直接与客户接触,更了解客户的需求后,并为客户创造更有附加价值的产品。这种模式可以省去中间商的费用,使利润率更高,被称为“直销”模式。
到了1972年,滝崎武光决定开始第三次创业,于是创建了该公司的前身——“Lead”电机公司,主要生产自动线材切割机。在研发出最新的电控系统后,该公司成功获得了众多日本制造商的订单,开始逐渐崭露头角。
1973年,丰田汽车在其压铸环节中遇到了一个问题:自动输送装置有时会误送两块金属板,但设计仅能够加工一块金属板,导致价值数亿日元的模具经常受到损伤。丰田对此十分头疼,而且当时没有任何厂商提出有效的解决方案。
在滝崎武光得知后,去丰田工厂与员工了解情况后,马上开发了一款防范产线块金属板的传感器。丰田对此十分满意,将Lead电机引入至丰田的产线中。随后,日产、三菱、本田等汽车企业都将该款传感器引入到自己的产线中。
滝崎武光因这款传感器彻底打响了自己的名声,这也成为公司的专攻业务。直至现在,基恩士的年报上还写着“没有传感器,就没有自动化流水线”这句话。
Lead电机凭借传感器扭亏为盈,创业三次,终于赚到了第一桶金,滝崎武光毫不吝啬的将部分利润派给员工,及时奖励员工是他认为留住优秀人才的最好方法。
同时,这次成功也证明他所想的“直销”模式的可行性,这也为日后强大的基恩士定下独特的商业模式。
在1982年时,滝崎武光认为自动线切割机业务的利润率太低,只有20%,远低于传感器业务40%的利润率,选择将生产自动线切割机工厂卖掉,ALL IN利润率更高的传感器业务。
在经历了两次破产后,滝崎武光很清楚自己拥有工厂的优劣势,他决定不再建立自己的工厂,而是将生产交给外包。
这样,该公司可以从一个重资产型企业转变为一个轻资产型的设计制造商,只需专注于研发设计和销售,为客户提供高附加价值的产品。
滝崎武光想的很长远,在公司刚起步的时候,曾主动拒绝了大客户提出的大额订单。
这在当时看似是一个奇怪的决策,但滝崎武光认为,如果接受这样的订单,大客户的业务将占据公司总营收的30%以上,这意味着公司将过于依赖于单一的大客户。
为了更好地满足客户的需求,滝崎武光开始积极招聘销售人员。他要求销售人员直接前往客户的工厂,与工厂员工面对面沟通,了解他们在制造过程中遇到的问题和效率低的环节。
销售团队收集到的信息会立即反馈给研发团队,他们将开始讨论并制定解决方案,为客户设计并开发全新的设备。
利用这种直销模式,该公司能够在短短一天内为客户提供新的解决方案。而采用经销模式的竞争对手,由于中间的沟通环节繁琐,至少需要一周的时间来确定方案。
研发团队在设计出新产品后,会将其交给子公司的小型工厂进行生产。这家工厂只负责生产10%的订单,而这10%都是新的创新产品。
随后,该公司会与20多家中小型代工厂合作,将剩余的90%的订单交付给他们进行量产。这样的合作模式使得该公司能够赚取大部分利润,而代工厂则只能获得约5%-10%的利润。
直到现在,该公司70%的新产品都是全球首创或业内首创,而大部分产品的毛利率都达到了80%。在公司的总收入中,新产品的占比长期保持在30%左右。
创新是基恩士超高毛利率的秘诀,为维持研发团队的强度,基恩士是日本过去30年间平均薪水最高的企业。在1982年时,基恩士的招聘宣传称,30岁就能年入千万日元,以此招揽最优秀的人才。
1983年,开发出光学传感器,1986年开发出光电传感器,再度领先业界,并正式改名为基恩士,在东京交易所上市。
1986年营收已达73亿日元,营业利润为26亿日元,基恩士已经是十分有影响力的企业,客户已经高达万家,其中包括日本电气、日立、东芝等日本大企业。
随着1990年代日本企业的全球化浪潮,基恩士抓住了机会,积极开拓欧洲和亚洲市场。
到了1999年,该公司的营收已经突破了650亿日元,稳坐世界传感器市场的龙头宝座。据公开资料显示,当时一款专为检测和消除静电设计的产品,基恩士在全球市场的份额高达40%。
在2001年时,基恩士创办了中国子公司,并明确将亚洲定位为重点发展方向。
直至2021年,中国和美国已是它最大的两个海外市场,两个市场都占总营收的10%以上。且在46个国家设立了230个办事处,形成遍布全球的直销网络。
在2011年至2021年间,基恩士营收CAGR高达14.2%,遥遥领先自动化同行。虽然同行的营收规模大于基恩士,但利润能力远不及基恩士的水平。
在2011年至2021年期间,基恩士的净利率逐步从29%提升至40%,净利润约为同行发那科的两倍水平。
2022财年,营收为403亿人民币,得益于全球疫情后的恢复,同比增长40%。营业利润为223.5亿人民币,毛利率为82%,净利率为40%。
即使在全球制造业疲软的2023财年,表现也并不弱,这与公司无工厂的轻资产模式有比较大的关系。
营收为479亿人民币,同比增长22%,营业利润为259亿人民币,毛利率为82%,净利率为39%,经营活动产生的现金流为160亿人民币。
值得注意的是,截止今年6月底,Keyence的总资产达到1340亿人民币,流动资产650亿人民币,总负债仅为56亿人民币,极高的利润使得公司负债长期都维持在非常低的水平。
1、大手笔奖励派给员工。每年基恩士都会拿出一定比例的营业利润,每年4次的一次性收入和月奖金的形势发放给员工,基恩士企业文化强调“奖金及时奖励,将工作成果反馈到现实收入中,以提高销售和研发人员的积极性”。
2、股票投资,公司超三分之一的流动资产都是股票。截止今年6月,公司持有共491,807百万日元的股票,约为243亿人民币。财报显示,固定资产中,还有约625亿人民币的证券投资。
有意思的是,看似基恩士这家公司没什么短板,直销模式的逻辑看似很简单,但为什么其他同行就模仿不来?基恩士过去30年创新了那么多产品,研发费用是不是很高?
目前,基恩士主要分为9个事业部,传感器、控制系统、应用传感器、精密测量、图像系统、自动识别、标记、显微镜、计量。涵盖汽车、半导体、食品、医疗、物流、金属等行业。
在过去十多年的时间里,基恩士的研发费用仅在10亿人民币以内,研发费用率仅占5%不到的水平,而同行几乎的研发费用率几乎都在10%-20%左右的水平。
研发费用低的背后,这与基恩士的企业文化有关,可能新产品对技术要求并不高,但提前想出更好的解决方案更难。
值得注意的是,基恩士企业文化强调,每个员工每个月都要想出一个“你认为世界需要有的,但现在没有的产品”,以推动基恩士每个员工都在头脑风暴之中。
基恩士销售团队要走访几万家客户的企业现场,90%以上都是中小企业,从众多客户处获取大量的需求信息。其中,销售人员有一张“需求卡”,专门记录客户未被满足的需求,这种需求卡每个月能收集到1000多个。
据日经报道,基恩士是日本最大压力的公司,在基恩士工作两年的经验胜过在其他企业待过10年的水平。
一些日本媒体形象地描述,基恩士的销售人员宛如“商业间谍”。在某些公司,高达50%的员工可能都曾与基恩士的销售人员深入交流过。这意味着,基恩士对客户的需求和痛点了解得甚至超过客户自己,其深入了解程度远远超越了行业内的其他对手。
为保证销售人员的工作质量,销售的上司会当着所有员工面前回访客户,若客户的回答是不满意,当不满意次数多了,那销售人员就会有相应的惩罚,工作效率差甚至会被裁员,这为员工带来极大的工作压力。
虽然压力极大,但基恩士是日本最高薪的公司,依然每年吸引5万人投职,最后仅招200人。
报道显示,日本正职员工平均年薪是500万日元,按工作40年计算,一辈子可以领到2亿日元。若是在基恩士工作,2023财年平均年薪在2200万左右,是上市公司平均薪资的4倍,在公司待40年可以领到8.8亿日元以上。
基恩士的人均创收为6421万日元/人,人均创利为2354万日元/人。而另外两家同行的人均创利则为1139万日元/人,以及153万日元/人。
可惜的是基恩士管理层几乎不对外谈及经营情况,所以能了解到公司的信息比较少,但从创始人的发家史到现在基恩士的发展来看。
基恩士的企业文化已深深地刻在员工的心里,否则也不能将直销模式在全球跑通,侧面证明这家公司对于企业文化的执行力是真的很强。返回搜狐,查看更多
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