随着工业自动化方面的迅速发展，在机器视觉技术这个赛道里已经跑出了全世界制造企业中，利润率最高的公司之一。这是一个日本公司，名字叫，基恩士（KEYENCE）。

  KEYENCE作为传感器和测量仪器的主要供应商，在不断开发制造更新、更可靠的产品，以满足各制造业的需求。KEYENCE通过不断的研发新型独特的产品从而对日渐增长的先进的传感器和测量技术的市场需求作出了响应。新产品的销售额一直以来都占据了总销售额30%，这恰恰展现了KEYENCE对新产品的开发能力及对市场需求的快度反应。除高品质的产品外，在技术上训练有素的KEYENCE销售队伍还提供全方位的服务，从解决应用问题、技术销售支持到对用户的要求做出快速反应。KEYENCE始终致力于支持广大新老用户，并协助他们成为其行业中的佼佼者。

  非凡的公司基恩士，名列《商业周刊》（Business Week）的“1000 家最有价值公司”、在日本的日经、东京证券交易所及新闻报纸的“日本十佳公司” 排行中持续排在索尼与本田汽车等公司之前，2011年美国著名财经杂志《福布斯》最新发布的“全球最具创造新兴事物的能力企业”排行榜中，排名第17位。

  业务范围：传感器、测量仪器、视觉系统、PLC、显微镜、激光打标机研究、发用分析仪器

  从光电传感器和近接传感器到用于检测的测量仪器和研究院专用的高精度设备，KEYENCE的产品覆盖面极其广泛。KEYENCE的客户遍及各行各业，有超过80,000的客户都在使用KEYENCE的这一些产品。用户只要针对特定应用选择正真适合的KEYENCE产品，就能安装高产量，高效能的自动化生产线。

  KEYENCE及其分公司在整个世界有超过1,500名的销售工程师，他们都受过良好的训练。从设计和研发到生产线及后续工作，实现用户在每个业务层面上的需求，这就是KEYENCE的公司哲学。KEYENCE的专业方面技术销售工程师十分擅于处理问题，他们能够通过现有的产品提供实际的解决方案或提出全新的，具有可行性的解决方案。

  产品会在收到订单的当天从全世界40个国家的仓库中发出。为了确认和保证能准时发货，KEYENCE天天都会依据市场需求和增长趋势来调整库存和生产水平

  基恩士的市值超过1000亿美元，是仅次于丰田的日本市值第二企业。但是，丰田有36万员工，全年营收2700多亿美元，基恩士只有8000多人，年营收60亿美元上下。再有，基恩士的毛利率高达80%以上，要知道，以高盈利出名的苹果也才43%左右。再来，基恩士员工的年均收入是2000万日元，约合120万块钱，普通制造业没法比，拿日本上市公司来看，员工的年均收入才600万日元，基恩士大概是它们的三倍还多。

  首先，利润率高，肯定跟整个市场的规模有关。要知道，随着制造业的智能化升级，慢慢的变多的企业，开始使用机器视觉技术来优化生产。有人还专门做过预测，未来5年移动机器人市场的复合增速，将维持在35%以上，发展空间非常大。而基恩士这一个公司，在2021年，就占据了全球机器视觉55%的市场占有率。目前一共生产20多类，总计1000多种产品。几乎所有的跟机器视觉有关的工业检测、测量产品，基恩士都能做。

  说到这，你可能会觉得，基恩士厉害的地方，在于它的技术。但事实上，它真正维持高利润的秘诀，是它的经营模式。虽然是制造业公司，但基恩士自己并不制造，而是采用了“无厂模式”来运行，行话叫做fabless。这个词在芯片业常常会出现，很多芯片巨头都是设计和制造分开，自己只管设计，由专业的代工厂来承接制造。说白了，这就是一种轻装上阵的轻资产模式，自己不生产产品，只做产品设计和协助客户部署。

  那么，在这一个模式下，基恩士又是怎么运转的呢？我稍微梳理了一下，有这么三招非常关键。

  第一招是，用工程师降维打击同行销售。基恩士的模式是直销，好处是容易控制价格、控制折扣、没有代理商赚差价。但是，直销肯定也面临同行竞争，怎么办？基恩士的做法是，在销售方面重投入。基恩士的销售人员是业内公认的水平高，很多都达到了工程师的水准。并且他们会直接开进客户的生产现场，迅速响应客户的产品需求。这样做，一来能直接第一时间实现用户的需要，比其他人更快接触到客户，就能比其他人更快赚到钱。二来，这也是绝佳的用户情报搜集方式，基恩士的销售人员走访客户时，会搜集客户的潜在需求，用“需求卡”的方式发送给产品策划部门，据说每月公司都能收集到1000多张“需求卡”。但是，这一切做法的前提都是，基恩士有一支专业能力媲美工程师的销售团队。这对同行是一个降维打击。

  第二招是，不在边界内玩游戏，而是跟边界本身玩游戏。也就是，面对一个约束条件，别人想的是，怎么在这个约束条件下把东西做好。而基恩士想的是，怎么改变这个约束条件本身。

  比如，有个产品叫荧光显微镜，这是一种生物医学仪器，用来观察细胞涂抹特殊试剂后发出的微弱光芒。但是因为这种光太弱，仪器通常都需要在暗室里操作，再加上图像获取和软件分析，耗时很久。当时，几乎所有的同行，都在努力把分析速度提上去。也对，速度慢，自然要往上提。但是，基恩士就在这样的一个问题的基础上，多问了一个为什么。为什么慢？是因为全程要暗室操作。为何需要暗室操作？因为这一行从一开始，大家都是这么干的。

  那么，有没有可能，直接改变这个约束条件，干掉暗室操作？在这个思路下，基恩士就全力投入，研发出了不需要全程暗室操作的荧光显微镜，把荧光观察分析所需要的时间，缩短到了原来的十分之一。

  注意，改变约束条件，这就等于给自己修建了一条护城河。别人都在边界内玩，而你却在和边界玩。这就自然让你在定价上，有了比同行高出一个台阶的底气。基恩士开发的新品，70%能达到“世界第一”或者“行业第一”水平。他们的开发理念跟苹果也有一些相似，那就是，不做客户想要的东西，假如客户清楚自己要什么，我们的提案就没有价值。他们会把目光瞄向这个行业的约束条件本身，去研发能够对同行形成非常大的优势的产品。

  但是，即使做到了前面这些，还有一个问题，最关键的生产环节不在自己手里，怎么保证利润不被生产商抽走？比如芯片行业的代工巨头，就有很强的议价权，台积电每年都要喊几次涨价。

  这就要说到基恩士的第三招，管理生产商。基恩士自己成立了一个工程子公司，从母公司承接大概10%的订单生产。剩下的90%，由20多家代工厂共同完成。注意，这20多家生产商的选择很有技巧，没有大厂，都是中小厂。这样，基恩士就能把利润大头拿在自己手里。其次，基恩士在产品设计上也很有技巧。基恩士的产品品种类型很多，但很多产品的基本组成元素具备极高的通用性，这样一来，基恩士在供应链上能更加进一步议价，进一步保证利润。

  你发现没有，在基恩士身上，我们好像隐约能嗅到一种用力过猛的味道。比如，怎么做好销售？直接上工程师当销售。再比如，怎么在约束条件下做好产品？直接改变约束条件本身。这让我想到一句话。什么是处理问题的好姿态？也许关键不在于你给出一个什么样的答案。而在于，你敢不敢改变问题本身。

  要讲基恩士，就得先从他背后的大 boss 滝崎武光聊起。滝崎武光并没有读过大学，他在念完工业高中的时候，就和当时的所有日本青年一样，在学校罢课、，对社会现状充满困惑。连续两次创业失败之后，已经年近 30 的滝崎武光又回到了人生的起点。如果是一般人，恐怕已经认清了现实，灰溜溜回去上班了。

  1974 年，已经 29 岁的滝崎武光，成立了励德电机公司（ Reed Denki ），也就是基恩士前身。企业主要生产自动线材切割机和冷冻食品自动化生产的电子控制设备。好在这一次，自动切割机的生意有所起色。尤其是自动线材切割机，他们稳定地给电线、汽车等制造商们供货。

  结果，这样一个时间段，滝崎武光却选择——把这条已经占销售额 15% 的切割机工厂，全部卖掉。

  说实话，差评君很难想象经历了两次破产的人，居然还敢就这么砍掉自己的一条 “ 胳膊 ” 。

  之所以走出这一步险棋，一方面是由于切割机虽然生意不错，但是利润率只有20% 。这个利润率，对于滝崎武光来说，太少了。

  而另一方面，当时的丰田因为板材冲压事故非常困扰，昂贵模具总是因为钣金错误遭到损坏。

  在滝崎武光看来，传感器才是生产线的眼睛。只有把眼睛睁开，才能确保生产线的运行。

  而滝崎武光也正是在丰田的车间里，开发出了自己的第一个传感器。并从此，成为了丰田稳定的合作伙伴。

  之后，就像滝崎说的那样。当时的日本泡沫经济继续膨胀，拉动了当时刚刚苏醒的汽车、电子工业、半导体等制造业。

  就是借着这一股东风，滝崎武光扬帆起航了。把公司搬到了大阪，更名为基恩士，从此向着全球最强的传感器之王进发。

  在转型后的第二年，公司就完成了敲钟上市。而公司的客户从丰田，扩大到了 NEC 、日立、东芝、新日本制铁、武田药品工业等等大企业。

  从之前的两次失败中，滝崎武光明白了几件事情，第一件事就没有必要打广告。

  当初决定关闭自动切割机工厂之后，基恩士还下令关停了手里其他工厂，只保留了 20% 的应急工厂线。

  但当时正是日本的泡沫经济时期，在那个年代里，不光是民众们，日本的制造企业也沉浸在梦幻泡影里。

  它们不计成本地投入，盲目地扩张子公司，并且相信靠着经济提高速度，一切的付出都可以被收回来。

  基恩士有 70% 产品，都要做业界首创，出手就是一个世界最新款。并且产品售价，往往是同类商品的 5 倍以上。

  如果是别人说，可能差评君会觉得在吹牛皮，我家二姨夫喝醉的时候，也不敢这么吹的。

  而为了留住这些高精人才们，基恩士也打出了一张不能拒绝的王牌，那就是——高薪。

  在 2020 年，基恩士员工的平均收入达到了16 万美元，约合人民币一百一十万。是当时日经 500 指数中，拥有 100 名或更多员工的公司中最多的。

  不仅如此，为了激励员工搞研发和工作队的热情。公司除了每月的奖金外，还将营业利润的一部分作为奖金返还给员工。

  但是， “ 古怪的 ” 基恩士却把专业的经销商从自己的制造流程名单里，完全剔除了。他们所有的产品，都是直接供给各个工厂。

  大部分制造企业，用的都是经销商模式，这些分散在各地的经销商，可以有效拓展客户，增加他们的购买渠道。

  除了穿梭在大大小小的工厂里，他们还需要直接和各个工厂的工程师们对接，担任工厂们的顾问。

  如果一次没有办法解决问题，那么下一次，销售们一定会带着工程师和解决方案来到工厂。甚至，有时候还会对各个工厂的员工做技术培训。

  之所以能走这样的模式，一方面是由于自己产品的高利润，而另一方面，就是基恩士的速度和能力。

  所有的工厂订单都能在一天之内，给到报价和方案，换做是其他制造商，起码需要一周。

  更离谱的是，这些基恩士的订单，都能做到当日出货，并且最快在一天之内送到各家工厂手上。

  目前，基恩士的这套直销直供模式，已经推广到了世界各地。分公司开设到了全球 46 个国家和地区，设立了 230 个办事处。

  有了得力的销售团队和扎实的产品铺垫，再加上自己的 “ 闪电物流 ” ，基恩士这个从日本泡沫时代中诞生的企业，硬生生走出了一条自己特殊的路。

  当初，关闭生产线、砍掉工厂，甚至是抛弃经销商，每一个决定看起来都过于疯狂。

  自动化流水线的眼睛，也帮助这个当初的小镇青年，坐到了日本财富金字塔顶端的位置。

  而滝崎武光这几年已经辞去基恩士董事一职。原本就非常低调的他，更是从幕前彻底隐去了。

  但是，人会消失在时间进程里。可那些正活跃在生产线上的一个个传感器，却能永远按照着既定程序运行着。