“拒绝代理商而采取直销方式”是基恩士经营模式的突出特色。配置在各个网点的营业销售人员多为理工科出身，通过这种直销模式公司与客户之间创建起双向度的信息流。一方面要将自己研发产品的相关信息，完整而准确地传递给客户企业；另一方面，也要从客户反馈的大量信息中，发现新的潜在需求，从而启动新一轮的产品研制流程。
在日本，基恩士好像算不上赫赫有名的大企业。从年度营业收入规模来看，基恩士位居东京证券交易所一部上市企业的第260位，其规模不足排名第一位的丰田汽车的2%（当前丰田汽车销售额已经突破30万亿日元，基恩士却不足6000亿日元）；即便仅限于电子类的上市企业（总计254家），基恩士也仅仅位居第27位，规模是排名第一的日立制作所的6%（9.48万亿日元）。再从企业的员工数量来看，基恩士在上市企业中排名更是第355位，其2253人的员工总数，仅仅相当于排名第一、超过7万人规模的丰田汽车的3%。另外，从企业的经营历史来看，成立于1974年的基恩士也仅有46年的发展历史，若从更名为当前企业名来看，则更是仅有短短的34年发展历史。而反观当前日本制造业大企业，大多数是二战前后所创建的，经营历史多数超过半个世纪以上。
然而，看似名不见经传的基恩士如今却如日中天。其实，它真正引发市场的广泛关注是在2000年之后。这一年，基恩士不仅营业收入首次突破了千亿日元规模；更吸引人眼球的是，其员工的平均薪资首次突破了千万日元大关。早在1987年，基恩士在大阪证券交易所二部上市之初，其营业收入规模不足100亿日元，员工平均薪资仅为372万日元，比起当时因高收入而名噪一时的东京放送（TBS）的746万日元刚好相差一倍。没成想，13年之后，基恩士的平均薪资竟超过千万规模，2001年虽有回落，但很快就再度走上增长的轨道。到2012年之后，其收入增长更是势如破竹，2018年甚至突破2000万日元大关，成为日本第一，遥遥领先于别的企业。而根据日本国税厅的调查多个方面数据显示，2017年日本普通员工的平均年收入仅为432万日元，基恩士的是其近5倍之多。
无疑，万物事出有因。基恩士那令人惊羡的高收入就是源于企业的超高盈利能力。相比经营规模而言，盈利率才是基恩士的真正亮点，甚至达到了令人瞠目结舌的地步。直到2011年，基恩士营业收入还仅为1993亿日元，到2014年其营业收入才突破了3000亿日元（3340亿日元）。然而，基恩士的营业利润率却自始至终地处于高位水平。1983年，创办仅有10年的基恩士还名叫“领先电机”，其年销售额当时仅为13亿日元，但利润率却达到了37%。1986年在大阪上市之后，基恩士年营业额便突破100亿日元（101.5亿日元），营业利润也突破了40亿日元，营业利润率逼近40%。这是当时日本制造业中等水准的10倍。到2014年，基恩士的盈利更是达到1757亿日元，营业利润率迈上了50%的新台阶（攀升至52.6%）。迄今为止，基恩士这种超高盈利状况已经保持了连续5年。
今天的基恩士已经在全球46个国家建立了210个据点。截至2019年3月，整个集团的全世界员工总数达到7941人，其产品范围也涵盖了六大领域：传感器、测量仪、图像处理设备、控制测量设备、研发解析设备和商业信息设备等。该公司还连续8年入选美国福布斯“世界最具创新力企业TOP100”的榜单。那么，基恩士到底有着怎样的盈利模式，又缘何能创造如此奇迹呢？
1974年，毕业于兵库县尼崎工业高等学校的滝崎武光，创办了一家名为“领先电机公司”的街头小企业。1981年，他把公司迁到大阪的吹田市，之后又搬迁至高槻市。起初，该企业主要生产自动线材切割机和冷冻食品自动化生产的电子控制设备，客户主要是汽车以及弱电产品的生产商。到1982年，滝崎决定专注于传感器等电子科技类产品业务，转让了切割机事业。到1986年上市之前，其客户已多达上万家，既有NEC、日立、东芝、新日本制铁、武田药品工业等大企业，也有众多的中小零细企业。
“拒绝代理商而采取直销方式”是基恩士经营模式的突出特色。之所以选择直销方式，创始人滝崎给出的答案是，“我们始终相信自己开发的产品就是本领域世界第一款高的附加价值产品，如果让代理商营销的话，肯定会陷入不断询价以及反复进行价格交涉之中。说实话，我认为代理商根本不知道商品的整体优势，更不可能将这种信息准确地传递给客户。而开发新产品需要很大投入，我们当然希望能将自己的设计理念毫无偏差地传递给客户。”
基恩士直销模式的关键点是，通过这种直销模式与客户之间创建起双向度的信息流。一方面要将自己研发产品的相关信息，完整而准确地传递给客户企业；另一方面，也要从客户反馈的大量信息中，发现新的潜在需求，从而启动新一轮的产品研制流程。为实现这一目标，基恩士不仅对营业销售人员提出了更加高的要求，还精心设计出一整套严谨、细密的工作流程。配置在基恩士各个网点的营业销售人员多为理工科出身，他们必对自己所承担的百种产品具备极高的技术知识，而且，还要不间断地联系客户群，经常穿梭于著名大企业和那些不知名的中小企业之间，不断地深耕自己的客户群。他们不仅要帮助客户在加工生产线上安装和调试基恩士产品，传递详细而精准的产品信息；同时，还经常向客户提出各种改善提案，通过改善、改造生产线等措施，来让客户更好、更高效地使用基恩士产品。
于是，向客户提出改善方案便成为基恩士直销模式的重要特征之一，它也被称作“提案型营销”。该经营销售的方式至少包括如下几个核心流程：1.营销人员一定考察客户企业的生产线，听取客户方的问题点；2.营销人员向客户提出基恩士可配合其工厂提升改造的相关方案，来提升生产效率；3.营销人员向客户公司可以提供产品使用样机，客户方导入营业销售人员提案并进行实验检验，培养和提升对基恩士产品技术的客户认知度；4.再经过信息互动之后，基恩士获得客户订单，同时归纳总结客户对新产品的潜在需求等相关信息。基恩士所创造的这种与客户之间进行密切互动的直销方式，也被称作“客户密着型”直销模式。
正是因为格外的重视营销环节，所以，业界也有所谓“基恩士六成员工负责营业销售”的说法。一方面，与客户密切接触必然需要更加多的营业销售人员，另一方面，对基恩士而言，销售更是产品研发的“金钥匙”，“寻找和发现客户潜在需求”甚至比销售现有产品更重要。所以，企业内的研发、生产等多部门，都会积极地参与营销活动。其实，很多客户企业最初也不愿向基恩士“开放”自己的生产线，表现出对情绪。然而，他们最终会被基恩士营业销售人员的专业性与技术素质所打动，因为对方提案往往涉及自己未曾注意或根本不知道的如何提升生产效率的办法，拒绝基恩士就从另一方面代表着放弃了降低生产线成本的机会，这成为客户企业向基恩士开放生产线
如上所述，基恩士的销售部门不仅要负责把商品卖出去，还有更重要的一项功能——启动新一代产品的研发。也就是说，通过不断向客户公司可以提供各种改善方案，基恩士得到了大量信息反馈，从中，归纳和分析出客户企业的潜在需求，进而，成为研发新一代产品的启示。基于这种“提案型”产品研制模式，相比竞争对象，基恩士更好地抓住了新市场。
首先，基恩士在组织架构设计上更倾向于侧重营销部门，并推进部门间协调，以让营业销售人员向技术部门顺畅传递信息。为提高营业销售人员向客户提出方案的能力，基恩士规定由承担产品研发的开发企划部门（开发推进部）制作营业销售人员用《产品目录》及《使用说明书》，还开发出产品使用具体事例，通过营业销售人员启蒙客户拓展基恩士产品的新用途；同时，还规定企划及研发部门负责人有义务陪同销售人员访问客户工厂，既为支持营销，更为让研发人员亲身接触一线实际的需求、发现潜在需求，以便从这些启发当中找到开发新产品的创意。
其次，鼓励营业销售人员热情参加产品研究开发活动。这既能提升销售人员对产品技术知识的了解和掌握，以利于营销；同时，也能使之为研发部门有明确的目的性地提供客户的真实需求信息。公司将参与研发状况纳入营业销售人员业绩考评体系，作为对附加价值的贡献，把提供信息频度作为考评的重要节点。它甚至详细规定如何贴近客户的具体指标，比如销售人员每天电线件、通线分钟）等。此外，向客户寄送说明书件数、访问企业件数、商谈敲定件数、为客户提供样机目标及实际件数等，均被纳入考评。
再者，要把客户的真实需求纳入到新产品研发之中。公司规定产品企划及设计开发部门每周要有两次以问客户，了解企业现状。这种访问被作为是对客户企业信息的“状况学习”，一般由营销部门推荐并陪同，访问那些“有需求”的客户。同时，营业销售人员还要填写客户“需求卡片”（营业销售人员每天填写10页以上，内容有每家客户购入基恩士产品使用方法及用途），这些需求信息全部进入新产品研究开发程序。它还组织各部门之间围绕处理问题进行意见沟通、探讨新产品设想。当然，这样的组织程序也提高了对客户意见反馈的效率，得到客户的高度评价。一家客户曾如此评价：“基恩士销售负责人对我们所提出的问题反馈快捷，即便当场不能解决，也会在下次来访时带来答案或直接带来技术负责人。”
需要指出的是，基恩士并不接受客户的定制生产，而是坚持经营能够完全自主研发的标准化产品。其问题大多有三点：一是维持产品研制的自律性，而定制产品会失去技术交涉力；二是只有客户多样化才能使产品研发信息源也多样化，从进行占领新技术和新市场；三是定制产品也易引起对客户形成严重依赖，逐步陷入受制于人的困境。
跟美国苹果公司一样，基恩士也是一家“无工厂”（fabless）的制造商。外化代工经营模式诞生于上世纪80年代，主要是美国半导体产业界兴起的新商业模式。背景因素是半导体工厂自身设备投资非常庞大，而且，受摩尔定律影响，往往四年左右就要进行设备更新，而实施新一轮的大规模投资。
从企业组织架构来看，基恩士采取了事业部制，其扁平化特征非常显著。它按照不一样的产品划分了旗下事业部门，其中，有五个专对于国内市场的产品事业部，APSULT事业部、FA-IN事业部、POP事业部等都主要面向FA市场（也就是生产设备自动化），另外MECT事业部和FIGNA事业部则专门面向企业和大学等所属研究机构为客户的。而且，不一样的客户群体的事业部之间，拥有各自完全不同的销售网络（渠道）。商品强化部、开发推进部、事业推进部和事业支援部等部门负责营业以及商品开发，相互之间形成了紧密关联。
其实，仅就产品技术水平而言，基恩士并不具备绝对的竞争优势，以专利申请公开及获得状况来看，2018年其专利申请公开件数为127件、排名308位，获得专利81件、排名第346位。这一特征也可以从其研究开发费用对利润占比看到，如基恩士的年度研发经费占当期利润之比为13%左右，相反，人力资本却占到65%左右。那么，它又到底是如何击败竞争对手而获得更好业绩的呢？
第一，基恩士并不依靠产能（生产能力）优势，而是凭借其高效的高的附加价值产品的开发能力。表面上看，基恩士产品研制程序似乎与其竞争企业并无大的差别，最大不同之处在于其新产品导入市场的产品评价基准。作为新产品研究开发基本理念，基恩士不是从既有产品概念出发进行升级换代，而是强调要着眼于从别的企业尚未着手、具有独创性的领域，更重要的是，必须以开拓出有市场需求的新产品，也就是强调新产品研发是“用途开拓”。而且，基恩士所开发新产品的适合使用的范围也不是仅限于部分客户企业，而是要能适应更多客户企业的生产线，也就是强调了“通用性”，今后能够最终靠公司营业销售人员提案活动得到更大市场拓展。也就是说，基恩士的新产品设计必须要与客户企业生产线的设计能够相互融合。
第二，具备上述高的附加价值开发能力是关键，而产能则充分的利用外部市场来补充。基恩士认为市场可完全补充企业产能资源不足的问题，发达的社会分工体系就是企业采取外包生产方式的强大支撑。基恩士一直在维护自身的“中核企业”作用，拥有对市场的技术主导性。以此为基础，就不会出现所谓“资产特殊性”，中核企业就能在产品研究开发中能够维持其自律性。当然，为了确认和保证安全性，基恩士自身其实也保留了部分产能，这就是其旗下的全资子公司生产企业。
第三，企业的竞争能力构筑不依赖于生产环节。日本管理学家赤冈功认为，以销售额或市场占有率作为经营目标的企业，会倾向于从“量的经济”确立竞争优势，表现出更重视生产部门。企业的竞争导向也决定了相互依存的组织功能的配置组合，形成了组织内部的特性。以开发高的附加价值为竞争导向的基恩士，其组织特征也呈现出重视营销与产品研发的组织特征，它把获得客户的潜在需求作为企业竞争力源泉，因此而努力构建能全面获取捕捉信息并顺畅传递这一些信息的组织体制。“六成员工在营销”，正是因为与客户之间的对话交流就能产生附加价值，而研发与营销部门之间的密切合作显然又能推进信息传递的速度，这种组合让基恩士构筑起了竞争优势。很显然，基恩士两个重要竞争优势就是挖掘附加价值和高效的产品研究开发体系。所以，基恩士的生产功能并非不重要，而是相对企业整体经营而言，它已经变成了辅助性功能。
尽管创造了很多奇迹——如创业以来营业利润率一直数倍于同行企业，但基恩士却表现得出奇低调，不仅没有像其他日企那样成功之后便纷纷著书立传，企业管理层也几乎不参加任何公开场合的演讲，甚至公司连宣传广告也不打一个。
“一切为了创造附加价值”，在基恩士日文官网有这样一段社长寄语。“自1974年成立以来，我们就以创造附加价值作为企业存在的意义。公司上下一心，形成了以此来为社会贡献的奋斗目标。创造世界上还没有的价值，我们从始至终在为此而努力。在每年推出的新产品中，都有七成是‘世界第一’‘业界第一’的商品。正因为如此，我们的客户也扩大到各个行业。托大家之福，基恩士还变成全球跨国企业中获得极高评价的少数优秀企业之一。”
正是秉承这样一种理念，基恩士高效地配置了自己所拥有的一切资源——做大和做细营销、做强和做快研发、切割并外化生产。基恩士经营模式的强大之处就在于，它通过“密着型”直销模式，可以迅速捕捉到市场需求变动的新趋势；凭借“提案型”产品研制模式，可以很好地提炼各种有价值的信息，高效、快捷地启动新产品研究开发程序；组织内部长期构筑的高效运行体系、畅通信息传输机制，都成为其创造附加价值的重要支撑。
如今，基恩士开始把拓展海外市场作为再次腾飞的翅膀。2017年，其海外销售已经突破2000亿日元（2064亿日元），首度超过了国内市场规模，相比2009年的456亿日元扩大了4.5倍。而且，截至2019年3月，基恩士的净资产也超过1.58万亿日元（约合147.9亿美元），自有资本比例甚至高达95%。在全球市场上，蓄势待发的基恩士能否凭借其独特经营模式创造出更加辉煌的业绩呢？让我们拭目以待。
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