日本首富这些年基本都是软银集团的孙正义，和优衣库的柳井正来回坐庄，这是第一次被一个制造业的老板抢走。

  基恩士的市值超过1000亿美元，是仅次于丰田的日本市值第二企业。但是，丰田有36万员工，全年营收2700多亿美元，基恩士只有8000多人，年营收60亿美元上下。

  再有，基恩士的毛利率高达80%以上，要知道，以高盈利出名的苹果也才43%左右。再来，基恩士员工的年均收入是2000万日元，约合120万块钱，普通制造业没法比，拿日本上市公司来看，员工的年均收入才600万日元，基恩士大概是它们的三倍还多。

  首先，利润率高，肯定跟整个市场的规模有关。随着制造业的智能化升级，慢慢的变多的企业，开始使用机器视觉技术来优化生产。有人还专门做过预测，未来5年移动机器人市场的复合增速，将维持在35%以上，发展空间非常大。而基恩士这一个公司，在2021年，就占据了全球机器视觉55%的市场占有率。目前一共生产20多类，总计1000多种产品。几乎所有的跟机器视觉有关的工业检测、测量产品，基恩士都能做。

  你可能会觉得，基恩士厉害的地方，在于它的技术。但事实上，它真正维持高利润的秘诀，是它的经营模式。虽然是制造业公司，但基恩士自己并不制造，而是采用了“无厂模式”来运行，行话叫做fabless。这个词在芯片业常常会出现，很多芯片巨头都是设计和制造分开，自己只管设计，由专业的代工厂来承接制造。说白了，这就是一种轻装上阵的轻资产模式，自己不生产产品，只做产品设计和协助客户部署。

  第一招是，用工程师降维打击同行销售。基恩士的模式是直销，好处是容易控制价格、控制折扣、没有代理商赚差价。但是，直销肯定也面临同行竞争，怎么办？基恩士的做法是，在销售方面重投入。基恩士的销售人员是业内公认的水平高，很多都达到了工程师的水准。并且他们会直接开进客户的生产现场，迅速响应客户的产品需求。这样做，一来能直接第一时间实现用户的需要，比其他人更快接触到客户，就能比其他人更快赚到钱。二来，这也是绝佳的用户情报搜集方式，基恩士的销售人员走访客户时，会搜集客户的潜在需求，用“需求卡”的方式发送给产品策划部门，据说每月公司都能收集到1000多张“需求卡”。但是，这一切做法的前提都是，基恩士有一支专业能力媲美工程师的销售团队。这对同行是一个降维打击。

  第二招是，不在边界内玩游戏，而是跟边界本身玩游戏。也就是，面对一个约束条件，别人想的是，怎么在这个约束条件下把东西做好。而基恩士想的是，怎么改变这个约束条件本身。

  比如，有个产品叫荧光显微镜，这是一种生物医学仪器，用来观察细胞涂抹特殊试剂后发出的微弱光芒。但是因为这种光太弱，仪器通常都需要在暗室里操作，再加上图像获取和软件分析，耗时很久。当时，几乎所有的同行，都在努力把分析速度提上去。也对，速度慢，自然要往上提。但是，基恩士就在这样的一个问题的基础上，多问了一个为什么。为什么慢？是因为全程要暗室操作。为何需要暗室操作？因为这一行从一开始，大家都是这么干的。

  那么，有没有可能，直接改变这个约束条件，干掉暗室操作？在这个思路下，基恩士就全力投入，研发出了不需要全程暗室操作的荧光显微镜，把荧光观察分析所需要的时间，缩短到了原来的十分之一。

  注意，改变约束条件，这就等于给自己修建了一条护城河。别人都在边界内玩，而你却在和边界玩。这就自然让你在定价上，有了比同行高出一个台阶的底气。基恩士开发的新品，70%能达到“世界第一”或者“行业第一”水平。他们的开发理念跟苹果也有一些相似，那就是，不做客户想要的东西，假如客户清楚自己要什么，我们的提案就没有价值。他们会把目光瞄向这个行业的约束条件本身，去研发能够对同行形成非常大的优势的产品。

  但是，即使做到了前面这些，还有一个问题，最关键的生产环节不在自己手里，怎么保证利润不被生产商抽走？比如芯片行业的代工巨头，就有很强的议价权，台积电每年都要喊几次涨价。

  这就要说到基恩士的第三招，管理生产商。基恩士自己成立了一个工程子公司，从母公司承接大概10%的订单生产。剩下的90%，由20多家代工厂共同完成。注意，这20多家生产商的选择很有技巧，没有大厂，都是中小厂。这样，基恩士就能把利润大头拿在自己手里。其次，基恩士在产品设计上也很有技巧。基恩士的产品品种类型很多，但很多产品的基本组成元素具备极高的通用性，这样一来，基恩士在供应链上能更加进一步议价，进一步保证利润。

  你发现没有，在基恩士身上，我们好像隐约能嗅到一种用力过猛的味道。比如，怎么做好销售？直接上工程师当销售。再比如，怎么在约束条件下做好产品？直接改变约束条件本身。这让我想到一句话。什么是处理问题的好姿态？也许关键不在于你给出一个什么样的答案。而在于，你敢不敢改变问题本身。