一只走字正常的钟表，谁设计了它的规则？一个运转有序的工厂，谁在主宰它的效率？每个制造企业，都会有一套制造体系MA（manufacturingarchi
谈到日本的制造体系，不妨从日本最富有的人开始说起。很多人会想到软银的孙正义，他在日本排名第二。如果说日本首富，是优衣库的创始人，这也能想象到的。最让人惊讶的是第三首富，是来自一家自动化公司的掌门人。这位富有者在1972年创立了基恩士公司(Keyence)，它的制造体系独一无二。作为全世界最大的传感器制造商，基恩士创立了许多不解的谜团。
2020年《福布斯全球2000强》公司中，基恩士的收入勉强入榜，排名只有1913位，几乎垫底；但它的利润却毫不含糊，高达30%，直接带动基恩士进入盈利500强。截至2021年3月，日本Keyence市值为1137亿美元，排名123位。《福布斯》将基恩士评为数字百强公司第33名和世界最具创新力公司第38名。
尽管经营业绩良好，而且从始至终保持高达30%的惊人利润，但因在资产负债表上保留大量现金而臭名昭著。这种自由现金数量，经常超过一年的收入。日本企业对风险厌恶、囤积现金的故事已广为人知。自2000年以来，基恩士总是将资金放到安全的投资中,然后就忘了它。
看上去，这反映了一种保守的商业态度：即在自动化和检测设备一直在变化的形势下，好时光不会永远持续下去的想法。与其说这是财政上的谨慎，不如说是一种财政禁欲主义。
日本人喜欢，美国人也喜欢这样的公司。这是它的市值高居不下的原因。这是一家不起眼的传感器与测量系统公司，怎么样才能做到这一点？
笔者研究先进制造体系。但说到基恩士，表面上看似乎有些尴尬，因为它没有自己的制造工厂。
基恩士采用了“无工厂”制造的制造体系：全部的产品的生产，无论是压力传感器、条形码读取器、激光扫描仪，还是显微测量系统，以及，全部外包，而且只在日本本土贴牌生产。没有高昂的固定资产压力，或许是基恩士拥有日本最高毛利率的原因。在竞争非常激烈的工厂自动化行业中，它的营业利润率居然超过50%。在领域，除了软件，恐怕很少能见到如此强的利润率。
这是一家“为利润而制造，为利润不生产”公司。它的产品开发最重要的策略，就是盈利能力。1983年公司还处于创业爬坡阶段，就将占据销售额15%的线材自动切割机的工厂出售，原因是“爱肥嫌瘦”，因为这个工厂利润只有20%,而基恩士已拥有了40%的利润率。同样的理念，秉持至今。对开发和投放市场的每种产品，基恩士都要进行纯利润审查。这就需要一套坚定不移的产品设计原则。例如，通过为市场上80%的已确定应用或需求创建单一尺寸的配件，取消定制能力,以防止项目反向干扰产品设计。基恩士希望只销售货架上的东西，而不是定制解决方案，因为后者需要一些时间且低效，这正是基恩士制造体系中，优先排除的选项。
基恩士的每种产品都采用易于学习的方式，第一先考虑使用者的学习曲线%的潜在应用，而且几乎任何人都可以不需要培训就能使用该产品，无论是技术人员、修东西的人、工程师、科学家、还是经理。由于基恩士一直在努力了解最终用户的使用状态，无论是通信、传输、还是测量、产品都非常容易集成到任何环境中。这种容易上手的产品，很容易赢得现场工程师的喜爱。基恩士的PLC控制管理系统，在集团体系中跟传感器和测量仪表没有很好的方法比，而在市场上也远远没有日本三菱、度那么高，但却非常容易上手。在液晶面板领域，拥有非常大的市场占有率。易用性是一个很重要的原因。
基恩士开发的产品，往往设计用于80%的应用场合，因此针对任何特定技术组的产品选择，通常比竞争对象产品阵容要小，但是在一般应用方面通常具有更高的集成功能。例如，基恩士可能有18个激光测量模组，而竞争对手可能有36个或48个不同模组。对于细分市场应用，这36或48个模组中的任何一个都可能会比基恩士模型具有更高的特定性能，但是如果客户有很多通用应用，可以从基恩士购买更少的模组，减少产品的库存数量。
充分考虑工厂面临的最常见应用和挑战，抓住80%的机会，而不去考虑那些需要额外支持，或进行工程定制的20%应用。如果说基恩士是一个医生，那么它从来不做罕见病药物的研发，它只关心常见病的最优治疗。
这种多功能组合的产品研究开发模式大幅度的降低了基恩士的库存，及其客户所需的各种库存，也代表着基恩士生产的任何一种产品的产量都很高，所以产品利润更高。
投资分析师钟爱基恩士，固然因为它将生产外包而不直接拥有工厂，从而能够专注于研发。另外也在于，它使用了一种很特别的直销方式，来保持与客户的紧密关系。自动化产业界，很少有不通过代理商的，但基恩士的直销却是一个另类。
实际上，这些销售团队都是经过非常专业的技术培养和训练，可以看成顾问式销售团队。那么，基恩士的销售工程师是干什么的？不妨可以看成是产品经理、情报员。
与其他所有工业自动化公司相反，基恩士没有应用工程师。在美国伊利诺伊州，基恩士利用“技术营销经理”的身份，将营销经理和产品经理合二为一，而且他不仅作为高级技术产品和应用专家，还负责制定每种产品的价值主张，并设计其部门产品所需要的营销材料。
可以说基恩士销售团队的任务，就是访问客户的生产设施，识别需求，并提出解决方案。而产品研制，就会根据销售团队确定的问题来推进。这种独特的产品研究开发，具备“非通用化、非项目化”的特点，价格也很难比较，因此议价能力很强。
与此相对应的是，基恩士建立了一种强大的客户关系管理系统CRM，这是内部定制开发的专有系统，可以优化所有活动。自从创始人销售首款传感器产品以来，这种直销文化逐渐以CRM的完善而固化下来。
如果要梳理基恩士的组织文化，最重要的一个就是销售文化。它通过强大的销售系统，为客户提供量身定制的解决方案。基恩士强调记录所有内容，每个销售电话、每个电子邮件、每个演示都留存记录。CRM软件看起来旧且笨拙，但却是最重要的销售工具，它的功能异常强大，公司中的每个推销员都围绕着CRM而动。CRM系统有一大串令人望而生畏的问题等着销售工程师回答。这是一项直逼魂灵的拷打，很多初入职的工程师，很难通过这种考验。然而基恩士的销售策略，就是围绕分析CRM数据来发现市场需求，并确定产品营销售卖趋势。当然，基恩士也为人才付出了不菲的代价，平均薪水在全日本最高，2015年平均每人每年16万美元。即使在美国，也经常被吹捧为全美薪酬最高的自动化公司。
只有销售人员了解客户的真实需求，并反馈到研发部门，一个企业的制造体系对用户的洞察才是完整的。不妨说，基恩士是建立在工业情报基础上的制造系统。情报体系，有时候就是建立在对人性的逼问。
用户不是上帝，用户只是灯塔。一个企业的制造系统，如果始终能够被灯塔所照耀，那么这样的制造系统必然健康有序。
基恩士从不强调销售工程师与其客户之间的个人关系，既避免依赖关系造成销售人员的自满，又防止销售工程师离职时，销售、客户和市场知识也随之消失。相反，基恩士非常注意对客户关系实行内部控制，确保在员工离职后继续保留。基恩士销售工程师除了提供技术解决方案外，不会在客户关系上来投资，没有给顾客特别优惠或优待。基恩士的标价通常比竞争对手高10%～15%，除非个别情况，一般不轻易打折。
而销售工程师与客户的见面，往往也只能在企业办公地点，不能请客户吃饭、喝茶。
与大多数自动化公司不同，基恩士从来不使用第三方分销商来进口和库存其产品。取而代之的是自己完成所有的进口和库存，并维护各个国家地区的本土仓库，在该仓库中接受订单，并运送给所有客户。
大多数其他工业自动化公司都依靠第三方渠道合作伙伴来销售他们的产品。工业自动化制造商负责监督和管理分销商关系，并培训其第三方销售代表。而这些渠道合作伙伴代表数十个或数百个供应商，因此往往第一先考虑最有价值的供应商业务。而分销商的销售代表，则往往基于业绩销售，而非产品知识或是用户方案。
这些都跟基恩士贴近用户的理念完全背离。因为基恩士是一个有着全身神经系统的制造公司。任何一个点的冷热温暖，都会被总部直接捕捉，触一发而动全身。因此，对基恩士而言，代理商不是耳朵和眼睛，只是一个多余的环节。它直接将代理商剔出了制造系统。
由于基恩士直接管理着销售、库存和分销的每个方面，因此能够以惊人的速度处理订单和运送产品。报价在24小时内产生，订单在24小时内发货，还可以在24小时内到达，对于大多数别的产品，订单可以在5～10天内到达。对于基恩士而言，提高效率和有效性是盈利能力的基石。
惊人的物流效率，让人想起京东的自建物流。虽然前期巨大，但却被证明：物流环节是用户满意度的关键一环。
根据日本基准Topix指数所占公司的比重，日本的零部件和机器人制造商在股票市场上的地位逐渐重要。新冠大流行，充分暴露了全球供应链的脆弱性，本土制造会促进得到强化。美国学者觉得，在推动美国本土化制造的过程中，回岸制造所形成的每1美元收入，都要增加0.1美元的自动化资本支出 。对于制造业的决策者而言，会更加第一先考虑资本投资（自动化），而不是劳动力投资。
这意味着，慢慢的变多的投资者一直倾向于对那些将人力淘汰的公司做投资。这让基恩士获得了双重的小红花奖励。一方面它是无工厂生产模式，就会直接受益；另一方面，自动化将长期发展，而基恩士在未来十年将受益于这种强劲的需求。它的机器视觉、传感和测控系统，可以从重新定购、工业互联网，以及自动化物流的投资等获得收益。当然，最近也有坏消息，那就是全世界汽车行业仍然疲软，机床需求疲软。
工厂自动化和机器人技术紧密相连。发那科是工厂自动化和机器人的佼佼者，跟基恩士有着密切的合作伙伴关系，前者负责生产自动化，后者则进行仔细的检测自动化。尽管二者利润都很高，应用场景范围也很广泛，但二者策略并不相同。
随着工业互联网创建范围更广连接和控制能力，人机一体化智能系统需要在控制管理系统和传感器上花费更多的钱来管理新的制造体系。大型机器人公司正在结成伙伴关系，用于更好管理所有工业机器人。作为日本最大的机器人公司，发那科正在大力投入建设工业网络站点平台Field。它要将所有机器人和自动化设备连接在一起，并在一个平台上来管理。然而，基恩士似乎对此无动于衷。它依然是单品制胜，不做平台考量。或许它已经算准，为了收集运营数据，就一定要使用传感设备。不管工业互联网的飞马跑得多快，传感器都是必备的鞍辔。工业网络站点平台的跑马圈地，而基恩士则坐收其利。
发那科利用标准化、现存技术和零件来控制成本。而基恩士则通过非商品化，专注于与众不同，带来高额利润。然而这种可能的风险是，如果工业网络站点平台最终证明能够普适，那么标准化是大势所趋。人机一体化智能系统的深入，都会锣鼓齐鸣地推动制造商朝着标准化迈进。这种标准化会促进商品的平庸化，或许会破坏基恩士的“第一”产品策略的价值主张，尤其是当工业网络站点平台，如果真的出现了有些人所追捧“有限巨头”。
它的制造体系，可以看成是一个倒装句，有可能可以描述成“抓住用户的咨询师推动疯狂科学家闪电发货”。一切从洞察用户的需求开始，疯狂科学家解决产品研制，制造难题留给金牌伙伴，而闪电发货则再一次回归用户的心。
基恩士的创始人曾是日本丰田汽车厂的员工，在那里开发了他的第一个传感器，用于检测冲压中的问题 。当时大野耐一正在忙于开创世界制造史上最著名的看板系统，随之形成了精益制造。
离开丰田公司而成立的基恩士，可以看成是一个小丰田。这是一个伟大制造系统的延伸。受到丰田公司持续改进流程的影响，将效率放在首位，将利润排在第一，成为基恩士的关键基因。这得到了丰厚的回报，基恩士2020年在日本Topix指数中排名第二，取代电信公司软银集团和NTT Docomo电信，成为日本第二大市值最高的公司，其地位仅次于丰田汽车。
大丰田，创造了全球最盈利的汽车公司；小丰田，创造了日本最挣钱的公司。这真是制造体系的奇妙隐喻。
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