一夜之后，两拨人分别产生了两种困惑。消费者的困惑是，口罩怎么买？制造业人困惑的是，口罩机怎么买？

　　两种困惑，在疫情初期的口罩荒里迅速聚拢，合力烧成一把大火，点燃整条口罩赛道。也是第一次，似乎真正出现了一条全民皆可参与的产业链：

　　制造业圈里圈外，每个人的朋友圈里都闪现出贩卖口罩、熔喷布、口罩机的小代，甚或自己就是这里面一员；各大电子商务平台中，五迷三道、价格不等的口罩机图纸，也强势登上首页推荐。

　　居于短小产业链最上游的口罩机制造，更是成为显学，特殊时期各地政府资源向其倾斜，采购补贴最高达到50%。但事实上，口罩机技术上的含金量并不高，设备厂商甭管高端低端、大中小型规模，斥资买到图纸后都能照葫芦画瓢生产。

　　各种规模的设备厂商纷纷成为口罩机转产厂。即便如此，依旧是卖方市场坐大。2020年1月底到3月，两个月不到的时间里，一台普通口罩机的价格已从18万最高涨至150万，单台N95口罩机更是涨到200万，而交付时间最晚能排期到一个月后。

　　口罩荒大背景下，位于口罩机上游、另一门中国制造业中的小众生意——伺服电机，也悄然迎来市场格局的剧变。中国本土伺服品牌，在中低端设备上蛰伏将近十年后，终于拿到进入高端市场的候补票。

　　作为口罩机上主导各个轴的动力控制元件，伺服电机用量很大。单台平面一拖一型口罩机，就需要9颗伺服电机。整个2020年的口罩机用伺服电机，相当于全年市场规模的7%。

　　2020年2月后，全世界疫情进入危险的爆发时刻，然而，德国在进行“口罩歧视、口罩义务、口罩道德”的三段式辩证；日本在敦促弹珠游戏厅歇业……合起来占据当时中国伺服市场半壁江山的德系、日系等企业，多少受到本国生产端过于拉跨的影响，生产迟迟未能响应。

　　只有中国本土伺服品牌，在政府引导下火力全开地组织生产，来自口罩机、价值11.8亿元的伺服电机订单，最终绝大部分被本土企业蚕食。

　　到当年4月，中国口罩日产量就已达4.5亿只，形势从八方来援变成驰援八方，口罩荒危机正式告破。

　　这场危机直接引发中国口罩机、伺服电机市场格局的激变，但目前看来，分属上下游的两个行业，结局却截然不同——

　　随着比亚迪、上汽五菱等大厂口罩机研发完成并投产，行业迭代加速，高速口罩机的出现让单产线万。

　　马太效应出现，低端设备滞销，从荒僻小径变身火热赛道的口罩机市场，已蒙上一层惨淡愁云：有人赚到钱，有人在卖铁。

　　中国本土伺服品牌：成为这场短暂泡沫里的大赢家，所收获的不只是一轮快钱，而是实打实的市场认可度。

　　五花八门的制造业设备中，口罩机只能算低技术附加，但经过其检验，长期稳定运行的国产伺服电机，让转产口罩机的中国高端设备厂商迅速意识到替代价值——在生产常态化后，选择国产伺服也成为新常态。

　　本土品牌在中国伺服市场的占有率，也在2020年升至24%，正式进军第二梯队。头部厂商汇川技术，品牌占比达到10%，首次和安川、松下、三菱等日系伺服品牌并驾齐驱。

　　现代化制造业之下，产业链的广义层面愈发清晰：行业赛道越分越细，相互接力更加紧密。

　　频繁出现的价值互换，让各种“微量元素”不再因为体量而被轻慢，“边缘产业”成为伪命题——从基础产业到下游市场，任何一个环节“熵增”或“熵减”，都会以极快速度，催生波及甚广的蝴蝶效应。

　　小在体量：直到2021年，中国伺服电机市场规模也只有180亿元，勉强能和当年一季度，电子商务独角兽“兴盛优选”的D轮融资金额对等。

　　大在玩家：既有百年豪门，如安川、松下、西门子；又有近年新锐，如汇川、禾川、台达。份额饼图上够资格报数的厂牌就有十多家，本土品牌总数不下300。外资国资，成分驳杂，各有战略，厮杀激烈。

　　小市场、大玩家，怪格局的成因在于，中国工业自动化正在加快速度进行发展，而伺服电机作为机械自动控制的基础元件，未来几乎所有设备都将成为下游市场。

　　中国设备制造业即将走进“伺服时代”——谁掌握了中国伺服市场，谁就拿捏住中国自主设备的命门。

　　然而，中国本土伺服品牌的突围之路，却深陷泥沼。这一次，我们的突围与垄断无关，难度却远胜垄断。

　　伺服电机虽然与减速器同列于机器人三大核心部件，但从技术和市场的角度看，减速器更重“突变”，伺服电机则依靠“演变”。

　　伺服电机起源于上世纪80年代，是伴随着集成电路、电力电子技术和交流可变速驱动技术的发展，逐渐演化、集结而成，各国先发的电气厂商相继推出类似产品。

　　当前的伺服电机仍然没有脱出这一藩篱，只是将更先进的永磁体电机、驱动器、控制器集成为全数字控制的“电机系统”。

　　换句话说，伺服电机是一个国家工控、数控、电机等技术发展之下的必然产物，后发模仿的优势固然存在，但毕竟缺少逐步完善和更新的过程，标准化、一致性的产品“地基”还需时间才能打牢。

　　中国企业技术上的劣势在于：日系伺服品牌经过数十年技术积淀，产品稳定性稳占上风；德系的西门子，早已将伺服电机，即工业自动化元件和FCS（总线控制管理系统）、PLC（可编程逻辑控制器）等上位系统深度结合——这都是后发品牌需要经过长时间的研发摸索、艰难的市场竞争才可能完成的目标。

　　伺服电机面对的是，设备，不加任何定语的设备——机床、机器人、纺织机械、造纸设备、印刷设备……以及这些设备延申而出的无数细分赛道。比如机床有镗铣磨削，机器人有工业、服务两大板块和从中衍生的各个变种。

　　中国企业市场上的劣势在于：以上种种都是伺服市场之“大”的另一个体现。中国企业起步不久，很难在做好通用产品的同时，兼顾为各个细致划分领域进行差异性优化。即便是起步更早的外资品牌，也没有捷径可言，仍然要不停去做应对改变的水磨工夫。

　　为数众多的品牌，需要积淀的技术，不断细分的市场……本土伺服品牌面临的，是一条垄断缺位的赛道，也是一场在混乱泥沼里的漫漫长跑——

　　这些问题，对于2013年之前的中国本土伺服品牌来说，毫无把握，全不可知。

　　虽然很迷茫，但中国本土伺服品牌也并非无头苍蝇。在一场《父王与大太子》的世纪大戏中，本土品牌颇汲取到一些养分。

　　但是总体来说，仍有脉络可循：如汇川技术、蓝海华腾、英威腾、麦格米特——这些中国伺服市场里的头部、腰部企业，创始人或技术团队大都出身于一家名叫安圣电气的公司。

　　安圣电气，原名莫贝克公司，但在中国电源、工控界，人们更习惯的称呼它：华为电气。

　　莫贝克的一生，是被华为“嫌弃”的一生，其三起三落的故事可以用短短一句话来总结：父王商业联姻诞下的庶出大太子，“流落村口要饭”，不料逆袭成为一方诸侯；八年后又被贬为庶人，却保留革命火种传道授业，门徒里杰出者甚众，如今中国伺服电机巨头就是这里面之一。

　　1993年，邮电系统带来3900万嫁妆，与华为联姻诞下莫贝克，这是当时华为旗下唯一子公司，不折不扣的大太子。但父王创业艰难，将嫁妆悉数投入新一代交换机的研发，大太子处境尴尬，只能去农村市场销售过时的产品。生存全靠父王拨款解决。

　　虽然自己灰头土脸，但莫贝克还是给华为挣到面子：凭借与邮电系统独特关系，莫贝克帮助华为逐步打开中国农村市场；过时但低价的产品，盈利艰难，却形成独一份的渠道优势。

　　同时，莫贝克背靠华为这一自带的巨头客户，开始代理销售华为通信电源，也因此遭遇创业历程中第一次挫折。

　　莫贝克代理的电源分为一次电源和二次电源，后者全给华为做配套，只是左手倒右手的游戏。但面向市场的一次电源，却因为质量和技术问题，人人喊打。

　　这时，早期铺排的销售经营渠道派上用场。莫贝克先通过销售团队触达客户，迅速了解到电源有两方面缺陷：模块容易烧坏，数显屏做得不理想。凭借华为的开发团队，产品很快被补完，莫贝克又利用销售团队将更新后的产品推向市场。

　　销售-研发-销售的体系下，莫贝克一次电源业务迅速开花，1996年盈利5000万，一转大太子要饭吃的尴尬处境，同时获得父王另眼相看，正式承认身份——更名为华为电气，成为一家独立运营的企业。4年后，华为技术与华为电气共同出资，成立安圣电气。

　　出身高贵的安圣电气，除了将通信电源销售额做到中国第一，还积极进入工控领域，变频器、监控设备、UPS等工控设备，都在经营事物的规模之中。这正是后来“华为系”工控圈能够开枝散叶的基础。

　　大团圆结局意料之中地没再次出现。短短八年，历史就转过一个圈：为了现金流，华为成立莫贝克；同样因为现金流，华为卖掉安圣电气。

　　2001年，中国电信市场格局剧变，华为销售增长率从80%跌至15%，虽然仍是业内的航空母舰，但任正非前瞻到“泰坦尼克号”即将撞上冰山，发表了著名的《华为的冬天》。

　　砍去枝节业务、筹集现金流、开启研发技术，成为此阶段华为的首要目标——锐意进取的父王大人环顾四周，又将希冀的目光放在大太子的身上……

　　这时的安圣电气，已是个抢手的香饽饽，不愁找不到买家。美企艾默生用当时60亿元的天价拍下所有权，接手安圣电气所有的业务和债务，并保留原先的核心团队。华为也利用这波现金流度过难关。

　　倒霉蛋艾默生没想到的是，香饽饽到手却变成烫山芋，安圣电气原来是个彻头彻尾的二五仔，已处江湖之远，却仍心系庙堂——由于企业管理制度和价值观的改变，让老一批华为人很难接受，核心团队陆续出走创业。

　　这一走，就走出了拥有10家A股上市公司，总市值超过1800亿的中国工控界“华为系”：研发总裁童永胜创立麦格米特；邱文渊、徐学海创立蓝海威腾；看似“普传系”的英威腾，核心技术团队大多来自安圣电气……

　　而被称为工控圈“小华为”的汇川技术，包括创始人朱兴明在内，陆续有40多名原安圣电气员工加盟。从产品线负责人，到研发技术、市场销售，应有尽有，几乎完整复刻了一套华为体系。

　　八年时间，对于莫贝克来说是一场从无到无的转圈，但对朱兴明等人来说已经足够，华为成功的基因，深深嵌入他们的商人DNA之中：

　　踩在华为肩膀上看到的“成功三要素”，被汇川等企业套用在中国伺服市场，并借此把握住，未来中国伺服市场关键的三次机会。

　　接下来，立方知造局将以成为本土伺服头部企业的汇川技术作为主视角，继续穿越中国伺服市场的泥沼。

　　华为系无法降维打击伺服市场的原因中国设备进化打破本土伺服僵局汇川的“华为式”前瞻彻底改变市场格局

　　华为系的工控企业们，在进入伺服电机领域之前，已经在变频器市场和日系、德系品牌经历过一轮惨烈厮杀。凭借安圣电气的技术遗泽、华为的成功密码，汇川、英威腾等企业成功突围。其中汇川依靠“单一产品线”的企业战略，坐上了中国变频器市场的头把交椅。

　　2010年前后，随着中国工控技术的进步、对工业自动化的巨大需求，汇川们开始下探，进入伺服电机市场——这一探，才知道伺服行业的水实在太深，自身在企业规模、变频技术、研发能力上的优势，被泥沼般的市场完全淹没。

　　交流伺服自出现以来，慢慢的变成了市场上的主流选择，而变频技术是其中必须的内部环节，所谓的伺服驱动器，实际上就是高端变频器。但伺服电机的核心技术毕竟不止驱动器一种，还有永磁电机和控制器，这就先将变频器厂商的优势冲淡了一层。

　　2010年，包括汇川在内的中国本土伺服品牌所推出的新一代伺服电机，绝大多数都是模仿安川、松下、三菱等日系产品，性能、优劣势大致相同。汇川们虽然在生产能力上较强，但产品趋同让这一优势也被冲淡。

　　中国本土品牌由于知名度、产品性能比不上日系，PLC、上位系统被德系甩得老远，打入中高端市场是不用想了；而在低端市场，汇川等已成规模的企业，对“杂牌”厂商也没办法形成降维打击——大家都模仿日本货，你们装什么大尾巴狼？

　　而上述的技术原因、市场原因，归结到底，还是在于当时中国的设备赛道已经定型多年，外资品牌进入时间早，主流OEM设备渗透率已超过八成，即使是低端市场，本土品牌降维也好、降价也好，同样难以介入。

　　因此，汇川们早期向伺服领域的扩张，空有遗泽、宝典、规模三板斧，却有力没处使——只能等待新市场的出现。

　　2013年，中国成为全世界最大工业机器人市场，不到两年时间，机器人相关的公司数就扩张10倍——以工业机器人为代表，中国新兴的中小型自动化设备市场已打开。

　　中国本土伺服品牌早已饿红了眼。汇川在2013年度报告中首次提到“机器人”，就立即将其确定成未来3~5年的研发技术和市场拓展方向。

　　但年报中最有必要注意一下的，是紧随机器人、新兴设备后的这样一句话：不停地改进革新“快速满足细分行业价值客户的真实需求”的经营模式。

　　中国成为最大工业机器人市场后，面对海量政策扶持，大多数本土工业机器人厂商已无暇顾及研发技术，转而选择依靠价格战扩大在低端市场占有率，高端产业低端化的泡沫已在所难免。

　　伺服电机作为工业机器人的上游元件，B2B商业模式之下，最怕的就是下游市场展开价格战，这必然会导致机器人厂商向伺服厂商议价。

　　数量庞大的本土品牌将成为主要“受害者”，为了保住市场占有率，只能被动参与进没有底线的“摆烂大赛”之中。一时间，产品价格没有最低，只有更低。

　　如果按照正常的逻辑发展，这场B2B价格战漩涡，上下游选手的“武器”将会是为了降本而降质的“工业垃圾”。而对于中国本土伺服品牌来说，砸招牌降价也未必就能带来好结果——当时外资品牌之间的竞争同样激烈，其产品价格不算离谱，国产替代如果不达标，设备厂家仍然会转向外援。

　　但从工控进入伺服的企业，凭借伺服电机的技术特点，以及“满足细分行业客户的真实需求”的布局，在低端设备市场，硬是做成了低端典范，借此跳出下游市场引起的价格战漩涡。

　　前面提到，伺服电机是软硬结合的系统工程，日系、德系凭借大而全的产品线，已经在市场上做到“我有什么客户就用什么”；中国企业想要突围，只能反向发展，做出小而专——客户要什么我就做什么。

　　拥有自研技术的本土伺服品牌，先是开发出紧凑型、中小型伺服电机系列，再根据对应的设备厂商客户优化电路设计、调节软件功能，将客户产品应用领域之外的转速、功能通通删减，从而既保持了在设备厂商中的竞争力，又降低了伺服电机的生产制造成本。

　　一是差异化竞争，本土伺服品牌利用产品，将自己和客户打造成细分市场里的性价比之王；

　　二是“版”产品，将产品性能固定在某个区间内，价格也相应降低，突出一个“够用就行”。

　　以汇川技术为例。2013年，汇川推出中小功率的IS620P伺服系列，功率范围在100W~7.5kW。而日系安川电机同期上市的Σ-7系列，功率跨度覆盖50W~15kW。

　　同时，汇川将主战场转移到LED设备、纺织设备、雕刻设备等技术上的含金量相对低的细分赛道，针对这一些行业的厂商进行“专机化”产品研究开发——一个销售，进一步探索一个客户所有的工艺、痛点，带回公司后有不同技术团队进行快速消化，响应客户需求。

　　看起来是否很熟悉？没错，这就是华为系成功三要素之一，快反馈：销售-研发-销售体系。而实现这一要素的前提，是“广撒网”的销售渠道。

　　中国本土伺服品牌，包括台湾省的台达，几乎都在中国每个省、市部署售后渠道，初衷是因为产品故障率高，密布修理点便于及时解决客户问题。但在本土品牌拓展细分市场时，这些渠道就成为销售触达客户的销售网络。

　　仅汇川一家，就有超过2000个销售人员，在全国各地点对点接触客户；背后还有2600个技术人员提供支持。其他本土品牌的配置也基本相同，只在人员规模上有所差异。

　　中国本土伺服品牌慢慢在低端设备市场站稳脚跟，从华为系的老三板斧中，又衍生出中国伺服的新三板斧：

　　“本末倒置”——不同于外资品牌带着技术来中国开拓市场，本土品牌背靠市场开发产品；

　　“投机取巧”——学习外企成熟技术并加以删改，让伺服厂商自身和客户都获取性价比优势；

　　“人海战术”——撒网式铺设渠道，一方面解决产品售后，另一方面便于销售接触客户。

　　中国本土伺服品牌在工业机器人等新兴设备领域的第一次投机，虽然没有在市场占有率上得到体现，但却停止了在广阔下游市场中的乱撞式扩张，在技术的发展上找准方向，分头去往各条细分赛道。

　　很多企业逐渐发现，原先为降本被迫打出的三板斧，恰巧符合中国伺服应有的发展轨迹：

　　2015年，“中国制造2025”行动纲领发布，工业机器人等智能制造设备被提升至国家战略层面；

　　另一方面，《巴黎协定》在联合国盖章通过，清洁能源成为未来大势，在中国，新能源汽车被列入十大重点发展产业，光伏装备制造成为带动产业升级的新增长点。

　　继工业机器人之后，更多新兴设备在中国市场上迎来爆发，对于伺服电机的需求自然也水涨船高，2015~2018年，中国伺服电机市场规模年复合增长率超过15%。

　　另一方面，包括“中国制造2025”、“十四五规划”在内，对本土品牌自研伺服电机的扶持政策逐渐增多，顶层设计的方向也发生明显的变化——从要求单一元件或设备单点突破，转变为推广工业自动化和人机一体化智能系统的全面铺开。

　　政策要求加上设备需求，中国本土伺服品牌在技术和市场两端又完成了一次蜕变：

　　设备领域新玩家的出现，以及中国本土工业机器人企业的自我升级，迫使国产伺服电机产品线也必须向其靠拢。

　　但由于细分赛道实在太多，单一伺服品牌的产品线难以全部跟上，于是本土品牌不约而同地选择一个或几个行业打造“专机化”产品，并借此将产品渗透入类似的行业。

　　比如汇川，虽然技术和战略上向安川等外资品牌大而全的产品线看齐，但不同的阶段仍然有所侧重。2015年，汇川研发出电液伺服系统，专攻注塑行业，2016年销售额已近4亿，成为细分赛道内的小爆款，并借此外探向其他应用液压技术的新行业。

　　而华中数控、埃斯顿早期研发方向是机床伺服系统，但后期分别向新能源汽车、工业机器人领域扩展业务。

　　新赛道出现，加上国家政策扶持，更多本土工控公司开始加入伺服大军。另一个需要我们来关注的现象，是工业自动化上下游的厂商之间开始了业务上的兼并与融合。

　　汇川、禾川、埃斯顿等伺服电机品牌，通过收购、入股机器人企业，逐渐开始推出工业机器人整机产品，并借此继续向工控技术的最终目标——总线控制、上位系统拓展业务；另一边， 信捷、卡诺普之类原先专注于机器人控制管理系统的厂商，也上探至伺服系统。

　　中国本土伺服品牌，在“看得见的手”有意推动全面工业自动化的布局之下，新需求所引发又一轮的设备浪潮之中，摆脱了在低端设备行业通过删改产品谋求利润的“假差异化”操作，转而用实打实的研发、技术升级产品，为主攻的行业提供真差异化。也因此获得了自身产品的核心技术优势，拉近与外资品牌差距。

　　到2020年，由于前一年设备市场景气下行，伺服行业经历一轮小洗牌后，又迎来口罩机市场爆发，中国本土伺服品牌在中国市场占有率相较2010年已增长10%，达到24%，仅次于日系品牌份额。而汇川市场规模增长86%，禾川增长40%，代表着国产品牌正式跻身第二梯队。

　　2020年底，安川囤积价值4亿元的伺服电机；而汇川更狠，囤积超过5亿元的伺服芯片。

　　在新兴设备浪潮中起势的中国本土伺服品牌，研发上的投入也变得更多，国产伺服电机的脉冲频率、分辨率、响应速度和精度等方面，已经和一流外资品牌相当。

　　但由于生产的基本工艺缺少积淀，产品的稳定性和可靠性仍属二流水平，因此中高端国产设备厂商在选择伺服电机时，还是对本土品牌抱有疑虑。

　　即使经过口罩机的验证，加上近年来“单台设备多轴化”趋势，完全采用国产替代的设备厂商大多还是铺量型，或是为了低价冲击海外市场追求性价比。

　　在锂电池卷绕机这种高端设备上，设备厂商会选择在150个轴中，80颗主要轴用外资品牌，70颗次要轴用国产，借此降本。

　　这样一来，中国本土伺服品牌虽然市场地位有所提升，但无异于又被卷进一轮价格战中。同时，在高端市场的门口徘徊，也会更晚搭上国产设备升级的车。

　　2021上半年，中国伺服市场销量前五企业占比达53.8%，行业集中度明显。很多2020年还在份额饼图上占据一席之地的中国本土伺服品牌，又被划归到“其他”行列中。

　　外资品牌的日子也不好过：德系老大哥也在“其他”中泯然众人，日系的松下、三菱市场占比双双跌破10%。

　　先来说芯片荒。疫情初期，隔离中的人们消费欲望大增，手机、电脑等电子科技类产品销量随之飙升，而芯片的供给侧也严重向消费电子倾斜。

　　这种情况一直持续到2020年12月，疫情期间芯片产能本就紧张，加上不协调的资源分配，汽车行业首先感到无芯寒冬的来临——2021年一季度全世界汽车减产100万辆，根据AFS（Auto Forecast Solutions）的测算，全年减产超过1000万辆。

　　覆巢之下，消费电子业同样受到波及，根据小米财报，缺芯导致其手机业务减产1000万部左右。

　　热门行业尚且如此，隐伏在制造产业链上游的伺服行业，能吃到的芯片份额只有更少。即使如西门子、三菱之类的巨头，除了减产之外也别无选择。

　　再来说赢家。2021上半年，汇川市场占有率暴涨至15.9%，在中国伺服市场排名第一，这也是中国本土伺服品牌首次登上头名宝座。

　　日系品牌安川的市场占有率为11.9%，与上年相比没太大变化，但得益于同行衬托——原本并列第一的松下份额一下子就下降，因此仍然维持住头部企业的形象，排名第二。

　　要知道，2021年中国伺服市场规模相较2020年又增长20亿左右，无论是向上追击的汇川，还是原地踏步的安川，产量都在逆芯片荒之势上升。而逆势的动力，来自于他们的前瞻能力——

　　2020年底，安川囤积价值4亿块钱的伺服电机产品；而汇川更狠，囤积超过5亿元的伺服芯片。

　　安川大量备货的原因，是为了应对机床工具市场以及新能源市场的要求，这两个市场在2020年第三季度， 已呈明显涨势。

　　汇川囤积芯片的前瞻性，则来自于其管理层所继承的华为成功基因——大视野，不止局限于主营业务，积极监测并应对宏观动态。

　　2020年9月15日，华为芯片被断供，对于一家主营toB和toC设备的企业来说，不啻于毁灭性打击。但从华为半年后发布的2020年报来看，其三大业务板块并未缩水，出售的收益反而有所增长。

　　而另一个数据却一下子就下降：为了应对断供，华为投入巨量资金囤积芯片，2020年经营活动现金流仅剩352亿元，相较一年前下降61.5%。

　　具有深厚华为血统的汇川技术，自然也从华为的遭遇中获得启发，加上汇川自身也在经营SCARA机器人业务，对消费电子行业风向有所感知，因此才在芯片荒的多米诺压倒伺服行业之前，就做好了准备。

　　根据汇川技术2021半年报，“有货就是竞争力”成为其全年经营销售的策略。这点醒了还在苦苦等待外资伺服产品的中高端国产设备厂商，“有货”对他们来说同样重要，而缺少伺服电机这一核心部件，就无法出货——一旦停产，高质量还是性价比，都毫无意义。

　　明白了这一层的中高端设备厂商，在选择伺服供应商时一改往日严苛，原先需要100分品质的伺服电机，现在80分的国产替代品也照用不误，何况中国本土伺服品牌有着强大的售后渠道兜底。

　　2021上半年，中国本土伺服品牌市场占有率达到35%，虽然除了一枝独秀的汇川外，更多厂商的名字还被淹没在“其他”之中，但国产品牌的市占率终于超过日系三大家，在场面上占据优势，却也是不争的事实。

　　层层递进的设备市场，诸多必然或偶然的机遇，造就中国本土伺服品牌的崛起。但伺服电机小众赛道、大量玩家、广阔市场的特殊性，注定激烈的竞争将继续存在——

　　本土品牌与技术相仿的日系之间摩擦将更为激烈，并将逐渐触碰到德系把持的上位系统；另一方面，本土品牌之间的价格战，也终究无法避免。

　　在上面的内容里，立方知造局聚焦于中国伺服市场的特殊性，尝试勾勒中国本土伺服品牌如何走出泥沼——而刻意忽略的，是德系、日系等外资品牌，怎样看待并应对中国本土伺服的崛起，以及外资品牌不同的应对方式，最终对中国品牌以及他们自己的市场占有率，所带来的影响。

　　更重要的是，外资品牌在中国市场发展的路径和取舍，对于中国本土伺服品牌的未来发展，有着非常意义的启发。

　　中国本土伺服品牌从早期发展，到2013年后积极进取、2015年后技术追赶，不可避免会一点点蚕食原本日系、德系的客户和市场。

　　但在一系列过程中，外资品牌却仿佛集体哑火，并没有在技术垄断或是价格战上，给本土品牌的扩张带来烦。

　　这其中，一种原因是本土品牌的确有着不可阻挡的优势，另一方面则是外资品牌由于各自的远见或偏见，形成两极分化的应对态度，为本土品牌创造了生存空间。

　　外资伺服品牌里，在中国市场最有代表性与影响力的是四巨头：日系安川、松下、三菱，德系是西门子。

　　四家企业里，按照对本土品牌不同的态度，又可以划分为“作为”和“不作为”两大阵营——作为派有松下、三菱；不作为派有安川、西门子。

　　其实在2017年之前，四巨头在中国市场占有率加起来达到60%，占据非常大的优势，因此不论是对其他外资品牌，还是中国本土品牌，都采取放任自流的态度。

　　比如积极在激光设备扩展业务的富士，实际上已经侵占到四巨头的利益，但后者依然没有利用价格战或是技术优势去打压。

　　原因在于，按照四巨头的市场理论，中国庞大的伺服市场、无数的细分设备，以及伺服电机上游永磁体、变频器和芯片的供应……种种因素都表明，仅靠几家企业没办法吃下所有业务，自下而上的竞争者如同韭菜，割了一茬还有一茬。

　　中国品牌或许会跑出几家寡头，和现在的外资巨头在不相同的领域共同制霸高端市场，依靠技术获取用户粘性，此外稳步向新兴设备产业扩张；

　　而设备类型庞杂的中低端市场，巨头基于技术优势，必会稳占一定份额，剩下则由得小厂商们去惨烈厮杀。

　　但中国本土伺服品牌见缝插针的能力，以及中国设备快速的更迭周期，让四巨头严谨的市场理论显得无比尴尬和天真——

　　中国本土品牌将低价的差异化带入市场，低端设备领域首先被攻占。甚至部分中高端市场，比如原先“四不管”的激光设备，富士正如鱼得水，却被汇川等本土企业发起的几轮价格战打得偃旗息鼓，市场占有率也被瓜分殆尽。

　　2017年，四巨头猛地发现，自家的伺服电机在铺量的市场里已经失去影响力、面临的最严重的问题从如何扩产变成了如何卖货时，一切都已经晚了：市占率跌落至42%，统治力不再。而中国本土品牌顺着新兴设备的东风，正向中高端市场全面进军。

　　“作为派”的松下、三菱通过拓展低端产品线，与中国本土品牌展开价格战，争夺市场占有率。

　　从上帝视角来看，松下和三菱的策略转换不可能成功，因为缺少了低端市场最关键的制胜法宝——销售渠道。没有渠道，难以接头下游厂商，研发能力再强也无用武之地。而降价策略更是改变了用户心智，日系伺服的定位本属高端，降价不仅拉低自身品牌形象，与中国本土品牌打价格战的做法，实属吃力不讨好。

　　结果也是注定的，松下和三菱的市场份额不增反减：2016年，松下在中国的市占率17.5%，三菱15.5%，而推出低端产品后的2018年，双双下跌4%。

　　但是，作为派在低端市场进取失败，并不意味着其策略是错误的，恰恰相反，熟悉中国市场的松下和三菱，也许有着另一层“远见”——

　　从2010年中国出现“新兴设备产业”概念开始，短短7、8年时间，以本土工业机器人行业为代表，很多厂商利用政策扶持，积极研发、并购，迅速拉近与外资品牌之间的差距，进而在市场上占有一席之地。

　　另一方面，中国光伏设备、锂电设备随着国内相关产业的快速的提升，已在多轴化进程上赶超外资设备。

　　可以这样说：中国新兴设备市场，高端产业低端化的弊病固然存在，但低端品牌向高端进化的潜力同样不容小觑。

　　对于作为派来说，很难不“远见”到这样一种情况——今天排队等货的弱势甲方，很可能就是明天的金主爸爸。因此宁愿自降身段，也要打入低端市场。

　　与之相对应的，是存有“偏见”的不作为派，需要先说明的是，不作为派并非真的不作为。

　　提倡“技术立社”的安川，和以一己之力开创工业4.0的西门子，在2017年面对自家伺服电机业务在中国市场逐渐收缩的情况时，仍然坚定相信原先“寡头领导、金字塔结构”的市场理论。

　　具体表现是：安川作为唯一没有在中国本土伺服品牌冲击下降价的外资品牌，基本放弃低端市场之间的竞争，转而固守高端设备领域，研发和销售都为此服务；

　　而西门子虽然推出中低端的V90系列伺服电机，但其实是为了配合中国爆发的新兴设备工厂的上位系统使用。

　　这并非因为安川和西门子缺乏远见。事实上，深度参与中国制造业的安川和西门子，同样感受到中国设备从粗放到精密化的趋势。但就此得出的结论，却与松下和三菱不同：

　　未来的中国设备向智能化、数字化方向发展时，终将抛弃性能不够完善的核心部件，因此着力于高端产品、上位系统，就等于把握住未来。

　　远见是有了，但其中却包含着偏见。“性能不够完善的核心部件”，显然指的是中国本土品牌的伺服产品。

　　安川对中国本土伺服品牌可以说“倾囊相授”，不仅技术上任由模仿，甚至连中国的伺服电机标准，都是以安川的标准起稿；

　　西门子则为中国工厂搭建“整厂整线”方案，在国内中、大型PLC项目中，有着接近一半的市占率。

　　然而，技术任君采撷的态度背后，其实暗含的是另一种外资品牌优越感——技术能随便模仿，甚至欢迎模仿，带来的后果，是安川和西门子将始终领先一步，而只要有这一步存在，中国本土伺服品牌的产品，将永远都只是“性能不够完善的核心部件”。

　　如同作为派错误低估了中国本土伺服品牌在低端市场的统治力，不作为派虽然远见更深一层，布局更远一步，但还是疏漏了关键的一点：中国设备向产线化迭代的速度。

　　中国新兴起的产业正在快速形成产业链闭环。如半导体、光伏、锂电厂商，无一例外都在向前后段工序扩张产线，对于小型PLC的需求量激增。

　　而本土伺服品牌上探至PLC领域的企业，也因此得以发力。2019年，中国本土PLC头部企业，汇川、信捷加起来的市场占有率只有5%，一年后上涨至13%，市场占有率已超过西门子的三分之一。

　　中国本土伺服品牌应对市场变局的能力、顺杆向上爬的做法，已经触碰到安川和西门子的底线。要知道，工控圈，它的确就是一个圈——占据上位系统后，对需要向上兼容的伺服电机自然就有了一定排他权，也就真正从源头打开了市场。

　　2018年，安川收购与西门子合资创办的工业自动化公司YSAD（Yaskawa Siemens Automation&Drives），希望能够通过高品质伺服电机、先进工业机器人，加上西门子的PLC优势，实现更全面的人机一体化智能系统上位系统，以应对中国本土伺服品牌向上扩张。

　　而安川从2013年推出Σ-7系列伺服电机后，就一直没再更新过的产品线，也即将用Σ-X开启新一轮迭代。

　　四巨头最后殊途同归在对于中国设备市场、本土品牌的“重点关照”，这势必会让本土伺服未来的爬坡之路，行进得更加困难——机会的蛹壳再一次包围中国伺服——但外资品牌的远见与偏见，已经指明了破茧的方向。

　　远见代表着本土品牌的优势：在未来，中国新兴设备产业提供的原动力将持续存在，本土伺服所要做的，是在新兴市场继续打好“本末倒置、投机取巧、人海战术”三板斧，如此才能跟上中国设备迭代的步伐，进而完成在技术和市场上的自我升级。

　　立方知造局在此也大胆预测一下，2022年本土伺服品牌将大有可为的几条赛道：

　　1 光伏：目前，单晶硅棒等原材料价格持续上涨很严重，隆基等光伏企业因此产量减少。正因如此，光伏厂商也格外重视生产效率以及产线扩张，以期打造产业链闭环。随之而来的，就是大量设备迭代，以及上位系统需求。

　　2 半导体：中国半导体产业已进军生产前段，首先突破的就是CMP（化学机械抛光），并且已有终端厂商开始选择国产CMP设备，而设备厂商也在向多合一式发展。本土伺服品牌也许可以搭上这趟国产替代的顺风车。

　　3 锂电：随着新能源车普及，锂电池的生产量会不断攀升，前面提到的多轴锂电池卷绕设备将成为更多厂商的选择；另一方面，锂电行业新的增长点，在于储能、换电，与之相对应的自动化产线、设备也将迎来爆发。

　　偏见代表着本土品牌的劣势：本土伺服“本末倒置”地紧跟新兴设备，源于在传统设备领域的市场缺位与技术落后，实是不得已而为之。而产品稳定性的突破，只有经过长年累月生产工艺的改良才能实现；国产PLC等上位系统，虽然涨势迅猛，但跑出来的企业还是太少，市场占比也远弱于西门子。

　　在未来，中国本土伺服品牌不论是追击新兴设备市场，还是补足传统设备缺位，在庞大的品牌基数下，价格战仍将继续。本土品牌即将面临和安川类似的抉择：是放弃一部分市场，还是牺牲自己的利润。

　　唯一的答案，还是在于伺服电机本身的产品属性：作为主导工业自动化的核心部件，在设备产业内注定只能成为幕后英雄。只有让客户保持竞争力、在市场上持续胜利，才是伺服企业制胜的关键。

　　中国品牌的被动在于，每次陷入瓶颈，依靠经营策略、研发技术也无法更进一步时，总有馅饼如约而至——机会来得及时，企业接得顺溜，好像事先排练；

　　外资品牌的被动在于，明明率先进入市场，技术占据非常大的优势，但当中国品牌赶来磨削份额的关头，或打策略牌，或打技术牌，却最终只能眼睁睁看着蛋糕被一点点切走。

　　不以企业自身意志为转移，持续喂饼中国品牌、不断封盖外资品牌——这种神秘力量究竟来自哪里？

　　是中国设备的快速更迭、对性价比的要求，为本土伺服带来发展机遇？或是中国企业之间协同作战，争取国产替代？还是中国在政策上引领企业未来的发展，并且允许产业早期的“投机”，以此带动产业发展？

　　文章中我们大家可以看到，中国本土伺服品牌的成功，更多依靠既得的商业知识和某种商业经验，比如早期华为的老三板斧，和经历过一轮市场洗礼后的新三板斧。

　　即便是头部企业汇川，其“专机化”、“单一产品线”等等战略，更多也是借鉴华为理论，以及成功后的反思，“顺瓜摸藤”总结而来。

　　反观外资伺服四巨头，定下的战略虽各有不同，但总的前提，都是对“金字塔型市场”这一理论坚信不疑，而后顺藤摸瓜。

　　其实这种对比，并不止存在于伺服电机行业，制造业的各个侧面里都屡见不鲜。在业内流传这样一种说法：中国企业家买单的是知识，是已经获得成功的成功经验，渴望通过复刻华为等企业的发展路径，帮助自身做大做强。

　　中国制造业里的本土品牌，与其叫做企业，不如称之为工厂；而企业家更多扮演的也是厂长角色——对自己的“工厂”一言而决，如臂使指，主导战略就是做大企业，发展趋势就是扩产卖货，占领市场，进而向产业链上下游扩张。

　　这种看似不符合主流商业逻辑、商业信条的经营方式，正好是类似安川、西门子，这些已进入经理人运转下的百年外资的“克星”——面对机会，工厂随着厂长一声令下，就能立刻转变销售策略、转变生产方向；而外资企业，反应往往要滞后许多。

　　或许，一部分中国企业狼性的追逐，看起来不那么优雅；又或许，其中的差异来自于中国工业化进程更晚的起步。

　　但对于有着所有工业门类，却在很多核心技术、材料上被卡脖子的中国制造业来说，包圆产业链是个朴素而又迫切的需求，而这样的中国企业，正是最为契合的搭档。